Hoe een beleid opzetten om medewerkers vlot te re-integreren?

Organisaties worden steeds meer geconfronteerd met medewerkers die langdurig afwezig zijn. Cijfers van het RIZIV tonen voor de periode 2013-2017 aan dat het aantal werknemers en werkzoekenden dat recht heeft op een uitkering voor primaire arbeidsongeschiktheid licht daalt t.o.z. van 2013 (0,69%), terwijl het percentage van op invaliditeit sterk stijgt (7.49% bij vrouwen, 4.45% bij mannen). Dit betekent dat het aantal medewerkers dat langer dan een jaar afwezig is, toeneemt. Ondanks de stijging van langdurig afwezigen, zien we tevens een toename van medewerkers die terugkeren naar de werkvloer. In dit kader is het cruciaal dat organisaties proactief aan de slag gaan met de thematiek van langdurige afwezigheid en re-integratie.

Ik wil graag werken aan een breder kader rond re-integratie.

CONTACTEER ONSBEL ONS OP +32 494 754 901

In dit artikel gaan we in eerste instantie het thema verder verkennen. Volgende elementen worden besproken:

  • Definitie van het begrip langdurige afwezigheid.
  • Mogelijke oorzaken van langdurige ziekte.
  • Het belang van re-integratie – zowel vanuit het perspectief van medewerker als werkgever.
  • Het re-integratiebeleid als  onderdeel van een breder welzijnsbeleid. Hierbij kijken we welke andere beleidsdomeinen aangewend kunnen worden om het re-integratiebeleid te verankeren in de organisatie.
  • Mogelijke elementen om een visie over re-integratie vorm te geven.

Dit artikel heeft als doel om enerzijds perspectief te geven en anderzijds concrete kapstokken aan te reiken waarmee de lezer direct aan de slag kan gaan bij het opstellen en uitwerken van een re-integratiebeleid.

Verkenning van het thema – wat is langdurige ziekte?

Zoals al eerder aangehaald, worden steeds meer organisaties geconfronteerd met medewerkers die (langdurig) arbeidsongeschikt zijn. De invulling van de term langdurige arbeidsongeschiktheid is echter verschillend over organisaties heen. Er dient een namelijk onderscheid gemaakt te worden in arbeidsongeschiktheid tijdens het eerste jaar (primaire arbeidsongeschiktheid) en na één jaar (invaliditeit).

In dit artikel verwijzen we met de term ‘langdurige afwezigheid’ naar een gewettigde afwezigheid wegens arbeidsongeschiktheid vanaf 30 kalenderdagen.

Wat zijn mogelijke oorzaken van langdurige ziekte?

Er kunnen heel wat redenen naar voren worden geschoven die de stijging van langdurige afwezigheid, ook wel langdurig absenteïsme genoemd, verklaren.1

In eerste instantie moet worden gekeken naar de maatschappelijke evoluties die een impact hebben op een toename van arbeidsongeschikte medewerkers.

  • De pensioenleeftijd is opgetrokken, waardoor onze loopbanen langer zijn en de kans op (langdurige) uitval toeneemt.
  • Er is een stijgende participatiegraad van vrouwen op de arbeidsmarkt. Vrouwen zijn, in vergelijking met enkele decennia geleden, veel actiever op de werkvloer en een groot aandeel van de actief werkende vrouwen bevindt zich bovendien in een hogere leeftijdscategorie.
  • Verder dienen we ook rekening te houden met de demografische evolutie, met name de vergrijzing van de arbeidsmarkt.

Naast deze maatschappelijke tendensen onderscheiden we ook verschillende pathologiegroepen die langdurige uitval verklaren. Onderzoek van Securex (2018) onderscheidt de volgende oorzaken, die hieronder worden opgelijst:2

  1. Spier- en gewrichtsproblematiek
  2. Psychische problemen
  3. Andere problemen, zoals een kankerproblematiek
  4. Luchtwegen
  5. Spijsvertering

Heeft jouw organisatie zicht op de redenen van uitval? In welke mate wordt er een analyse uitgevoerd van werkgerelateerde uitval?
Maakt jouw organisatie een opsplitsing tussen fysieke en/of mentale redenen van uitval?

Daarnaast wordt de re-integratie ook gefaciliteerd of belemmerd door onderstaande persoonlijke factoren3:

  • De perceptie van de medewerker over zijn/haar ziektebeeld
  • Het opleidingsniveau
  • De positie op de sociaal economische ladder
  • De gezondheidsbeleving – hoe kijkt de medewerker naar zijn/haar eigen gezondheid
  • De optimistische versus pessimistische verwachting en motivatie tegenover revalidatie en werkhervatting

Een eerdere ervaring van langdurige afwezigheid is een goede voorspeller voor een volgende langdurige afwezigheid. Dit verklaren we aan de hand van het biopsychosociaal model. Dit model stelt dat een medewerker in eerste instantie uitvalt omwille van een duidelijke medische reden. Na een periode van afwezigheid treden echter, naast de medische component, ook sociale en psychologische factoren op die de terugkeer kunnen bemoeilijken. We verwijzen hierbij naar stress, persoonlijkheid, coping mechanismen, economische situatie, etc.

Sofie, een medewerker van 35 jaar, werkt al meer dan 10 jaar als kinderbegeleider bij een kinderdagverblijf. Door rugproblemen was zij meer dan 6 maand afwezig. Waar Sofie in eerste instantie uitviel omwille van een puur medische reden, bleek dat de terugkeer bemoeilijkt werd door andere onderliggende factoren die niet alleen medisch gerelateerd zijn. De medewerker ervaarde veel stress tijdens de piekmomenten op het kinderdagverblijf. Bovendien was de financiële stimulans beperkt om het werk te hervatten aangezien de kost voor de opvang van haar 2 kinderen nu wegviel.

Bovendien blijkt dat hoe meer risicofactoren iemand combineert (en cumuleert), hoe kwetsbaarder die persoon is. De subjectieve gezondheid daalt naarmate de leeftijd stijgt, vrouwen ervaren een slechtere gezondheid dan mannen, laaggeschoolden schatten hun gezondheid negatiever in dan hoger geschoolden.4

In welke mate heeft jouw organisatie inzicht in mogelijke drempels die aanwezig zijn bij langdurig afwezige medewerkers? Worden leidinggevenden ondersteund om dergelijke drempels te bevragen bij de medewerker?

Waarom inzetten op re-integratie

Zowel werknemer als werkgever hebben allebei baat om in te zetten op re-integratie.

De langdurige uitval van een medewerker zorgt voor een hoge kost in de organisatie. Er is enerzijds de directe kost van de afwezigheid, met name het gewaarborgd loon bij contractuele medewerkers. Daarnaast duiken ook indirecte kosten op zoals mogelijke capaciteitsproblemen en kosten gerelateerd aan een nieuwe aanwerving.

Naast de economische insteek, is het belangrijk om stil te staan bij het menselijke aspect. Zorgen voor gezonde medewerkers betekent inzetten op het welzijn van medewerkers. Dit betekent preventief werk maken van een gezondheidsbeleid om uitval te voorkomen en tegelijkertijd curatieve acties ondernemen via het opstellen van een re-integratiebeleid.

Bovendien toont onderzoek aan dat de kans op terugkeer naar dezelfde werkvloer afneemt in de tijd. Concreet blijkt dat na 6 maand 50% van de medewerkers het werk hervatten bij dezelfde werkgever, na 1 jaar afwezigheid neemt dit percentage af tot 20% en na 2 jaar keert slechts 10% van de medewerkers terug naar de oorspronkelijke werkvloer. In dit perspectief is het belangrijk om zo snel mogelijk in te zetten op de terugkeer naar de werkvloer.
Hierbij aansluitend stellen we vast dat het fenomeen van ‘fade-out’ kan opduiken wanneer een medewerker langdurig afwezig is. De medewerker verdwijnt geleidelijk aan uit beeld omwille van minder contacten tussen medewerker en werkgever. Dit fenomeen kan al optreden vanaf 4 weken afwezigheid.

In welke mate zet jullie organisatie in op contactopname –en behoud met de afwezige medewerker? Zet jouw organisatie in op communicatie vanaf de eerste weken na de ziektemelding?

Ook de medewerker heeft nood aan re-integratie. Onderzoek toont immers aan dat werken goed is voor de gezondheid en het mentaal welzijn.5 Werken zorgt voor structuur, brengt financiële zekerheid, bevordert sociale contacten op de werkvloer en draagt ook bij aan de identiteit van de betrokken medewerker. Hierbij dient de kanttekening worden gemaakt dat het werk is afgestemd op de capaciteiten van de medewerker en rekening houdt met de gezondheidssituatie van de medewerker.6

Het re-integratiebeleid als onderdeel van een welzijnsbeleid

De welzijnswet van 4 augustus 1996 stelt dat de werkgever verplicht is om een preventief welzijnsbeleid op te stellen. Acties nemen ter bevordering van de terugkeer naar de werkvloer, betekent immers ook dat er preventief dient nagedacht te worden over het vermijden van uitval. Als organisatie is het belangrijk om na te denken over factoren die de verzuimdrempel verhogen alsook over acties die de terugkeerdrempel verlagen.

Bovendien is een beleidsmatige aanpak verplicht sinds de nieuwe re-integratiewetgeving, zoals omschreven in het koninklijk besluit van 24 november 2016. De werkgever dient met het comité voor Preventie en Bescherming op het Werk minstens één keer per jaar een overleg te voeren over aangepast of ander werk  op collectief niveau. Daarnaast moet het re-integratiebeleid ook jaarlijks in het comité worden geëvalueerd en besproken op basis van zowel een kwantitatief als kwalitatief verslag.

Als werkgever kan je het re-integratiebeleid vormgeven en verfijnen door het beleid te koppelen aan bestaande initiatieven die het welzijn van medewerkers versterken. Het absenteïsmebeleid, het diversiteitsbeleid, het leeftijdsbewust personeelsbeleid alsook het gezondheidsbeleid zijn hiertoe mogelijke aanknopingspunten.

Welke bestaande welzijnsacties worden er al in de organisatie ondernomen om het re-integratiebeleid verder vorm mee te geven?

Zelf aan de slag

Wanneer je als organisatie stappen wil nemen om langdurig afwezige medewerkers te re-integreren, is het aangewezen om een re-integratiebeleid op te stellen. Het definiëren van een visie is hierbij de eerste opstap. Deze visie dient richting te geven aan hoe je als organisatie staat tegenover uitval en terugkeer. Er zijn immers heel wat verschillende actoren betrokken bij de re-integratie met elk een eigen invalshoek en doelstelling. Een duidelijke visie geeft antwoord op het doel van het re-integratiebeleid en wat de verwachte resultaten zijn op zowel korte als lange termijn.

De methodiek van Disability Case Management kan als leidraad worden aangewend bij het opstellen van een visie. Disability management is een methodiek uit Canada en wordt omschreven als:

…. een systematische en doelgerichte aanpak op de werkplek die de re-integratie van personen met arbeidsbeperkingen wil vergemakkelijken door een gecoördineerde inspanning die rekening houdt met individuele noden, werkplekomstandigheden en wetgevend kader (International Labour Organisation, 2002).

De principes van Disability Management stellen dat een doeltreffend re-integratiebeleid zich door volgende elementen laat kenmerken:

  • Het re-integratiebeleid kadert in een preventie-en gezondheidsbeleid.
  • Er zijn mogelijkheden tot aangepast werk met als doel om terug te keren naar de oorspronkelijke functie. Indien blijkt dat de terugkeer in de eigen functie niet haalbaar is, wordt gekeken naar ander (tijdelijk) aangepast werk in de organisatie.
  • Het opstellen van een re-integratiebeleid is een organisatiebrede verantwoordelijkheid, waarbij de verschillende niveaus van de organisatie betrokken worden (medewerker, leidinggevende, team, directie, personeelsdienst, etc.). Dit betekent ook dat het management hun engagement opneemt en dat leidinggevenden de betrokken medewerker en het team zowel bij afwezigheid als bij de terugkeer ondersteunen
  • Er wordt een interdisciplinaire aanpak gehanteerd tussen alle betrokken actoren die zowel verbonden zijn aan de organisatie als werken in de curatieve sector (artsen, revalidatie, mutualiteit, verzekeringsinstellingen).
  • Er wordt een return to work (RTW) coördinator aangesteld die het re-integratietraject van het begin tot het einde opvolgt en begeleidt. Deze RTW coördinator kan zowel werkzaam zijn in de organisatie alsook verbonden zijn aan een externe dienst voor preventie en bescherming op het werk. De RTW-coördinator wordt ingezet als de personeelsdienst of leidinggevende extra ondersteuning nodig heeft omwille van een complexe problematiek.
  • Er wordt vanaf het begin van de uitval contact opgenomen met de medewerker. Deze contactopname gebeurt vanuit een insteek van betrokkenheid. Studies tonen immers aan dat hoe langer iemand afwezig is, hoe kleiner de kans dat de medewerker terugkeert naar de werkvloer.
  • De terugkeer naar de werkvloer wordt zo snel mogelijk gelanceerd. Dit omvat het bespreekbaar maken van het re-integratieplan tot het uitvoeren van het plan.

In welke mate kunnen bovenstaande elementen vertaald worden naar jouw organisatiecontext? Hoe kijken medewerkers, leidinggevenden, directie, personeelsdienst, arbeidsgeneesheer of andere actoren naar deze insteek? Welke gelijkenissen en verschillen zijn er en welke richting wil jouw organisatie uitgaan?

Naast bovenstaande fundamenten dient de organisatie ook na te denken over de verwachte resultaten. Mogelijke criteria ter evaluatie kunnen zijn:

  • Een daling van het aantal langdurig afwezige medewerkers
  • Een daling van de duurtijd van langdurige afwezigheid
  • Een toename van functies waar aangepast werk werd ingezet
  • Inzicht krijgen op werkgerelateerde elementen van uitval
  • Duidelijke definiëring van de rollen en verantwoordelijkheden

Het opstellen van resultaatsindicatoren dient enerzijds om de impact van het beleid te meten en anderzijds om het beleid te kunnen bijsturen.

Welke resultaat verwachten jullie van het re-integratiebeleid? Wat zou een succes betekenen op korte en lange termijn?

Slot

Cijfers tonen aan dat het aantal langdurig afwezige medewerkers toeneemt. Dit vraagt om een gestructureerde aanpak zodat alle betrokken actoren een duidelijk zicht hebben op hun rollen en verantwoordelijkheden. Bovendien wordt het opstellen van een re-integratiebeleid versterkt door de wettelijke verplichting. Het opstellen van een visie is een eerste opstap om het re-integratiebeleid vorm te geven. De visie dient antwoord te geven op de doelstellingen en de resultaatsindicatoren. Het afsprakenkader hoe om te gaan met langdurige afwezigheden maakt bovendien deel uit van een breder welzijnsbeleid met bestaande beleidsinitiatieven zoals een diversiteitsbeleid, een leeftijdsbewust personeelsbeleid, etc.  Bovendien is het cruciaal om voldoende aandacht te besteden aan acties die het vertrouwen en de betrokkenheid met de medewerker verhogen, en dit zowel wanneer de medewerker nog aan het werk is als wanneer de betrokkene afwezig is. Een open dialoog helpt om mogelijke drempels bij medewerkers te detecteren, snel actie te ondernemen om de terugkeer naar de werkvloer te bevorderen en in te zetten op aangepast werk.


1 Riziv 2 White Paper ‘Absenteïsme in 2018’, Securex, 2018 3 Cancelliere et al., 2016 4 F.Leroy, W. Ranschaert, Ik wil gewoon werken, Die Keure 5 G. Waddell, K.Burton,  Is work good for your health and well being, Stationery Office 6 M.Carlier, F. Maes, Naar een duurzame en inclusieve arbeidsmarkt, Skribis